本报记者 杨颢 龙丽
在“三聚氰胺”事件闹得沸沸扬扬之时，光明乳业(600597.SH)工业原料事业部下属的第4家工厂也在新疆阿勒泰建成投产。这家规划日产250吨的新工厂，将供应到全国市场。
“我们在2005年以后再没有新建过工厂，这是第一家。”10月15日，光明乳业公关经理龚妍奇告诉记者。在“三聚氰胺”的阴影下，光明方面表示，将在新疆各奶源集中地区建设收奶站，“坚决取消二道奶贩子”，并保持年收奶量20%-30%的增长。
光明的扩张步伐正在变得谨慎。在2005年“回炉奶”和今天的“三聚氰胺”事件后，其已开始反思一以贯之的“轻资产战略”。
“全国一片光明”
在光明从上海走向全国的过程中，“轻资产战略”扮演了重要角色。
光明乳业的前身是上海市牛奶公司，成立于1956年，属于上海市农业局。上海农业系统的牧场资源，是其独霸上海滩的核心优势。
1992年，王佳芬进入光明，在其主导下，拉开了光明乳业的成长序幕。
当时，光明还是一家局限于上海周边地区的乳品企业。但是，上世纪90年代初,受限于上海地区局部奶源，光明感到了来自市场的压力。1995年,王佳芬召开企业战略研讨会,对于“公司要不要走向全国”这一战略性问题进行研讨。
会议一致通过了“公司走向全国市场”的战略思想。从这一年开始,黑龙江光明、武汉光明、北京光明、南京光明开始如雨后春笋般出现。1998年，王佳芬更是正式提出“用全国资源做全国市场”的战略口号，并放言要实现“全国一片光明”。
在这一战略主导下，光明首先将触角伸向了我国两大主要奶源带——内蒙古和黑龙江。1995年，光明合资成立内蒙古呼伦贝尔光明乳品公司，在黑龙江,光明投资3315万元与黑龙江富裕乳品厂合资成立了黑龙江光明松鹤乳品公司。2001年7月,光明又与陕西泾阳县政府签定协议，在泾阳建设了乳品加工企业。
当时，光明的战略顾问麦肯锡建议，实施“轻资产战略”，让光明只进行少量重资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
光明认为，“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动包括，与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为，上海地区仅占30%，而华东及华东以外地区占到了70%。在全国各地，光明乳业有20多个生产基地，在10多个省实现了产销本土化。
正是在“轻资产战略”的驱动下，光明成为全国乳业当之无愧的龙头老大。但其走出上海的仅仅是品牌和生产能力。
轻重之辩
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